华为经营管理的最低纲要和最高纲要

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华为经营理念

华为一直把活着作为自己的最低纲领也是最高纲领。

华为公司认为，首先必须是能够在市场上存活，因为只有一直的活下去，才能看见公司长期战略的价值。反之，任何布局投入就都将没有了意义。任总曾提出一个让财务来测算且令大家都觉得挺奇怪的财务管理指标，叫“净烧钱率”，这实际上的意思就是要看在极限状态下企业的生存能力，即在没有一点收入的情况下，企业还能活多久？

企业不仅仅只是要活着，还要活得慢慢的变好，愈加的强壮，不断增强抗风险能力，因此要构建自己的核心竞争力，也就是投资中常说的“护城河”。试想客户选择你而不是竞争对手的理由是什么？站在客户角度去看，是更低的价格，更好的质量，更加能满足客户的真实需求的产品，还是更快的交货周期？你必须具备什么样的竞争能力，才能让客户选择你呢？我们每个企业可以问问自己，我们的核心竞争力到底是什么？我们在核心竞争力上面的投入够不够？这样的一个问题值得高管团队认真思考。

华为的核心经营管理原则是什么？

有的企业要的是利润最大化，要赚钱，而有的企业想要的是规模最大化。华为的理念，在一定利润水平上的规模或者说成长最大化。华为不是不要利润，而是要长期利润最大，为了未来能获取利润，克制短期的利润渴望，把资源投向未来，说到底最后都是要摆脱人性的束缚。

华为以前只是一家固定交换机厂商，但无线是当时通信领域的未来，所以为了发展无线业务，华为勒紧裤腰带过日子。3G业务，华为连亏9年，才有了现在的3G、4G、5G业务领先。但当时无线员工的工资比赚大钱的固网要高。现在看很多企业，根据赚钱多少来进行工资包奖金包分配。对于成熟业务当然是没问题的，多劳多得，多打粮食多分钱，但对于新业务，包括新产品和新区域突破，这一定是需要公司战略投入的。

我们前面提到，活着是保持一定的利润水平，但这个利润水平是多少，每个企业是不一样的，它跟企业性质相关，也跟企业家的格局相关。我与很多企业家交流过，会发现企业其实就是企业家的投射，你看到企业中的问题，其实都能从自己身上找到原因，企业家的格局也是一个企业的天花板。

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短期阶段

我们从短期、中期、长期来解释一下华为的经营理念。短期：有利润的收入。

“现金的利润”这句话是2014年华为才提出来。我们来看看华为怎么看待收入、利润和现金流。那么是不是说华为以前不重视呢？只要规模不要利润？或者要了利润不要现金流呢？华为对于短期目标的牵引也是根据市场和竞争情况不断调整。

华为在国内发展阶段的时候，没有工程安装，只是卖设备，制造成本很低，大部分是研发成本，只要你能把设备卖出去且有规模，就一定能赚钱，而且利润挺高，所以在那时候管理粗放，只要有订单就行。对此，早期华为管理以订货也就是合同额为主要指标。订单到了海外，一个合同几个亿美金，需要三年，大量的勘测、挖沟、树塔等工程安装，华为员工肯定不能去挖沟，还有大量的分包商管理，只关注订单不行，所以华为转向订货+收入作为主要目标，促使公司关注交付，只有交付了，客户验收完毕后的才能确认为收入，才能回款。所以当时我们提出，交付的结束不是交付完成就结束，而是收入确认、回款才是。然而因为没有交付经验，效率低，成本控制能力弱，我们连续几个大项目都巨额亏损，所以公司提出以规模+利润的考核，牵引大家不仅要多打粮食、还要打好粮食。以上是为了让大家能理解华为经营管理中心的演化，是根据市场环境、竞争环境不断演进的，不要僵化静态的去照搬华为当下的经营管理指标。

要收入是牵引交付达到客户满意，要利润是牵引运作效率提升，同时华为没有外部投资者，不像很多互联网公司有金主爸爸，亏几年也无所谓，所以只能自力更生，靠自己赚钱支持未来发展。华为比其它企业对经营的要求更苛刻，华为是员工持股，股息收入是员工收入的重要部分，每年都需要有利润来分红。局部区域可以战略投入，不考虑利润，但是整个公司必须要有利润，否则公司没有后续发展的动力，拿什么钱持续研发投入呢，拿什么钱激励奋斗者呢？没有这些激励，公司很快会散，因此公司一定要有利润。

华为是以利润为中心，但不是利润最大化。以利润最大化不对吗？很多公司都是以利润最大化，上市公司给股东更多回报，股价有很好表现，或许还有员工持股，利润多有什么不好？利润多会减少未来投入，减弱公司发展后劲。谁不想活在当下，现在就赚钱？反人性的把现在能享受的利润让渡到未来，才会有未来。字节跳动也就是今日头条在BAT中杀出一条血路，张一鸣有个观点，延迟满足是摆脱平庸的唯一办法。我个人非常认同，对于企业和个人，都非常适用。

任总有一句话叫耗散，我觉得非常好。有一次任总开会的时候讲个故事，刘翔爱吃牛肉，所以他跑得快，前提是他吃了牛肉去练习跑步，能量就变成肌肉，如果他不去跑，就变成脂肪。利润就像企业的能量，你去消耗，脂肪就变成肌肉；你不去消耗，就变成脂肪。所以要有收入，收入不能亏，要有利润，利润不要太多，需要有本事把热量消耗出去，变成肌肉，也就是增加土地肥力。咱们也可以审视一下自身企业，我们每年有多少投入在增加土地肥力，这就是日后的核心竞争力。同时，现金流也很重要，今年你挣了5000万，可是要10年之后才回款，公司能活到那一刻吗？华为在印度就曾出现过交付完成后三年才能回款的合同，促使公司狠抓回款效率，引入运营资产资金占用的指标。

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中期阶段

我们再来看看中期，中期来看：保证公司核心竞争力提升，体现在技术创新能力、通过管理变革提升的组织能力如干部管理能力，业务能力如解决方案能力、客户管理能力、项目运作能力等，还有就是战略市场的投入。如果有了核心竞争力，未来的机会还是可以抓得住。假如没有核心竞争力，即使有机会，你也抓不住。

这里有个有趣的问题，很多企业家都已经意识到了管理能力提升的重要性，理解了核心竞争力才是未来，但是如何把投入这个与成本和目标挂钩，换句话说如何通过绩效去评价衡量土地肥力增加了多少，这是个重要的问题。只要知道这个方向是对的，我们要做的就是怎么处理问题。

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长期阶段

从长期来看，让利给客户和供应商，营造友好的生态环境，这对于华为这样体量的公司是需要的，这种规模的企业不单单是市场，整个社会环境和生态环境都会影响企业的发展。最终华为追求长期有效增长，这是一个基本的价值投资学观点，华为评价自身价值是拿未来盈利折现之和来看的。

华为还通过深淘滩、低作堰，不断的提高内部运作效率，降低运作成本。华为经营策略里面省的主要是自己，将流程效率的提升是最大节约。在这个行业里面你要赢过华为，首先你要愿意忍受8%的净利润率，其次，你的内部运作效率比华为还要高，第三，你还要不断追赶华为已经构建的管理和技术、客户差距。

▲HW的经营理念

在这里总结下，华为的经营策略是以生存为最高纲领，不断夯实核心竞争力，营造更安全的生存环境。企业的经营目标或者侧重点要根据企业不同发展阶段，行业和市场之间的竞争的特点去确定。不能僵化照搬，管理没有绝对正确，只有相对合适。

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2012年危机下华为的经营应对策略

主要从经营角度简单分析华为在12年面临的一次经营危机，华为是怎么从经营角度应对的。在华为来看，增长大幅不及预期就是衰退，那一年严格上来说还是有增长的，那华为是怎么面对的呢？

▲2012年华为面对危机的环境

1.首先我们来看下2012年华为年面临的业务环境：

（1）2012年，全球经济不景气，电信运营商收入增长趋缓，导致在设备领域的投资意愿不强，运营商BG收入增长乏力。

（2）企业BG成立不久，还没摸清楚企业市场的经营逻辑，渠道激活率和价值客户突破率不高，但早期大量进人，投入过快，亏损严重。

（3）消费者BG刚刚确立，由贴牌向高端智能机进军的战略，尚处于投入期。

2.其次经营情况：2012年，华为开年连续五个月亏损，年度收入和净利润目标岌岌可危。收入增长上不去，各项成本费用降不下来。2009年至2011年连续三年公司员工增加，导致刚性费用暴增，2012年费用预算增长接近30%，而当年收入预算增长仅21%，集团利润预算不乐观。各部门费用增长很快，尤其是平台部门增长达到45%。1-5月公司亏损，利润转正压力剧增。市场环境让企业承受重压，轮值问何时能转正，没人敢回答。这样一个时间段回想我们的经营策略，经营的最高纲领和最低纲领就是生存，活着。对于华为来说，活着就得有现金流，有利润。

▲经营应对

对此，我们当时用了三招四式去处理问题。

节约预算的“三招”，首先我们商量一下，先拿平台部门开刀，公司平台部门是支撑服务的平台，“人权、事权”配置不能太重，把预算给了平台，平台就是“老爷”，他们掌握着资源，一线就没有资源，同时一线要去巴结平台部门要资源，这是不对的。应该让听得见炮声的地方去决策战争，调动资源，资源应该配置到项目。如何压平台预算这里有很多技巧和故事，关键的是让每个平台部门降费用预算有个标准，大家心里服气，没话说。

第二个运用弹性预算，就是你能打多少粮食，就给你多少军饷和人头。这是道，但是执行起来并不容易，核心是华为的考核目标是不降的，如果没了预算，目标一定完不成；如果有预算，或许可能再冲一把。用定下销售收入和毛利孰低的原则配置预算。最后还要跟奖金包挂钩，说到底，管理要符合人性。

第三是管好费用报销，严查私非公报。前面说了要在哪几个方面节流，但是危机一定会过去，我们还是要发展，你在危机时刻的选择就决定了危机结束后你的江湖地位。在经营有压力的时候还是要保障投入，不能一刀切，这样会伤害企业发展的后劲。

“四招”是我们会把战略投入单列，确保战略产品、战略变革项目的投入，再穷不能穷战略。同时把客户界面费用和内部运营费用分开，很多企业把营销费用打包，销售收入的一个比例，当销售目标完不成的，大家先压缩的是在客户身上的投入，客户是公司的土壤，这会伤害公司长远发展，我们把客户与内部运营费用分开，再苦也不能苦客户。还需要把人员与业务费用分开，不能随便裁撤部门，人不像韭菜，割了一茬，过一冬就能长出来。曾经我们地区部业务萎缩裁员，当第二年业务恢复时，发现没人，导致有粮食也打不下来。

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危机下的相关建议

面对危机下的企业，总结三句话：以生存为底线，保障战略投入，迎接未来发展。

无论如何，危机中能生存下来才是第一位的，生存是企业发展的底线。很多企业不是死在不赚钱，而是现金流。现金流第一条是抓好回款。都说潮水退去后才能看到谁在裸泳，这次潮水把很多人的裤衩都冲掉了。因此要强调回款管理，保证现金流不断。不仅要管理绝对回款额，还要提升回款的效率，年初回100万跟年末回100万，对于企业的价值一样吗？如果不一样，那么咱们的评价机制和分配机制也要匹配，才能符合人性。

现金流入第二条，天上下雨，你要准备好盆去接水。国家出台对于企业的扶助政策，应当密切关注，做好准备。不管是救命还是弯道超车，这波雨露都是当下重要的资源。

第三，控制预算成本增长，房租、工资、贷款这些固定支出需要支付，建议重新梳理受疫情影响的范围和程度，做谨慎的收入和回款预测，调整上半年的预算授予，冻结非关键人才的招聘。就像生物，面对危机，暂停扩张能够大大减少消耗，提升生存的概率。

保持对未来的乐观态度，建议在生存基础上保障战略投入：在战略产品和市场保持投入，同时确保人才的稳定。从企业各个生产要素的价值来看，人才无疑是排第一位的。业务不紧张，正好是练内功，做管理改进的时候。通过管理，不断夯实企业的核心竞争力，更加适应变化的环境。增长的表现就是多打粮食和增加土地肥力。对于企业来说今年多打粮食有点困难，能不能比竞争对手多打粮食，能不能趁不那么忙的时间给土地翻一翻，施施肥。

仔细梳理经营计划和客户，组织赋能培训。把干部继任者建起来，难得高管有这么多时间不用被业务打扰。企业最贵的成本是什么？就是管理者，尤其是高级管理者的时间，用好管理者的时间，是企业最大的投资。

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*本文根据刘老师荔枝微课直播录音整理，经刘老师同意后进行案例缩减，同时整理出了最核心的要点供大家学习，如想了解更多课程或有意与锐捷深入交流企业管理咨询问题，欢迎联系我们的客户经理。