变革时代企业怎么强化免疫系统

随同国内疫情的平缓，大部分企业从之前的“暂停”形式进入活跃复工复产状况。疫情对企业对影响远不止失掉一个月那么简略，尤其是在国外疫情走势尚不确认的状况下，企业在康复生产、开拓商场的路上还有不少应战要打败。

经此一“疫”，对大都企业而言，该怎么强化“免疫系统”，应对不行预知的应战？北京大学王宽诚讲席教授、国家展开研究院BiMBA商学院陈春花教授在其最新出书的《危机自救：企业窘境生存之道》中给出了她的主张。

书中虽有不少结合此次“疫情”的针对性剖析和对策，但更多讨论的仍是企业怎么练好内功，从而在危机来暂时，才干具有必定的灵活性、适应性。正如作者所言，“关于企业来说，危机并非偶尔，或早或晚，或大或小，总会遇到。”

与其把书中应对危机的办法看作救急之策，不如把其作为企业的一项长时刻修炼。

进化应对

从企业的展开视点而言，一部企业展开史便是不断应对危机、化解危机的打怪晋级进程。从企业建立之初的或许遇到的事务拓宽危机、展开中的融资危机、生长之后的办理危机、扩张中的资金危机，随同企业展开的不同阶段，总会遇到不同形状的危机。

而此次的疫情，则相当于对企业的危机应对进行了一次极限测验。在这场大考中，最早被媒体重视到的是西贝莜面村，其创始人贾国龙在承受媒体采访时直言，疫情致2万多职工失业，即便借款发工资，也撑不过三个月。作为餐饮职业的明星企业，西贝姑且如此，更多中小企业明显承受了更大压力。

与餐饮职业相似，交通、旅行、零售、酒店、文娱等职业，在疫情中也都面临多层次的冲击。除国家出台相关方针给予扶持外，各职业、企业也都在活跃应对危机、化解危险。餐饮企业除了拓宽外卖渠道外，仍是使用供给链优势，展开面向周边居民的生鲜食材供给。一些百货商场转战线上，使用微信小程序等东西敞开直播卖货。

除了受冲击最为直接的职业外，其他范畴也敞开了线上“自救”之路。上海一闻名酒吧敞开的“云蹦迪”，创下单场打赏收入近200万的成果；三星堆博物馆的一场云上展览招引超百万用户观看，各个博物馆掀起了“云看展”热潮；一些医院的医疗小程序密布上线，在线问诊正在成为标配。

传统形式按下暂停键，数字化形式却开端加快进化。在危机来暂时，储藏越充沛的企业越能快速调整应对。以天虹商场为例，这是一家安身珠三角面向全国的连锁百货企业，今年春节以来不断推进线上直播出售。3月6日到3月8日，欧莱雅在天虹的线上线下出售总额逾越400万，比较同期增加5%，十分可贵地在疫情期间完成逆势增加。另一化装品牌兰蔻更是在2个小时直播中完成232万的出售额。

这样的出售额尽管无法和一些顶流带货网红比较，但一个实体百货店仅靠自有渠道就能发明如此成果，已远超商场和品牌方预期。商场也顺势推进全国5万名导购全都敞开线上直播。

天虹之所以能经过直播发作超预期的作用，和其在数字化方面的堆集有关。在曩昔一年多来，天虹使用微信和企业微信的互通才干，构建起了完善的数字化会员系统，衔接起了500多万顾客。正是有了不断进化的数字化根底，才干在疫情危机之时，使用新的出售手法，取得逆势增加的成果。

数字年代，不确认性正在成为一种常态，坚持不断的进化的才干，正在成为对企业的一项基本要求。正如陈春花教授在书中所言，“在一个继续改变的环境里，没有人能够猜测并借由猜测做出判别和挑选。在太多的不确认性危机中，坚持灵活性和适应性，是你有必要掌握的才干”。

华为的比方或许更能带来启示。在曩昔一年多里，华为能够说是面临应战最多的企业，但在每一个紧迫的关口，它都能依托过往的堆集转危为安，即便是最中心的芯片遭受约束，也能很快推出预备10年之久的“备胎”。这一系列应对办法背面都离不开企业的自我进化。

企业不太或许预知危险何时到来，但却能够掌握自己进化的节奏，只要当你为最坏的状况做好预备，才不会在危险降临的时分堕入被逼防卫。

保有现金流

坚持合理现金流是企业运营的遍及一致，某种程度而言现金流比企业的收入和赢利都重要，一个企业能够不盈余，但却不能没有现金流。在遭受严峻危机时，许多企业往往不是由于亏本而关闭，大多是由于现金流开裂而关门。

以此次疫情期间遭受较大应战的餐饮职业为例，在日常运营华夏本是归于现金流优异的职业，但当遇到大面积歇业这种极点状况时，企业的职工本钱、租金本钱、资料本钱等快速耗费企业的现金流，从而对企业的运营形成严峻的冲击和应战。

陈春花教授在书中以为，在危机中，保有现金流才干够让企业取得应对危机的时刻和空间，这就要求企业把有用价值做到极致：应战极限式地削减相关本钱；事务价值“加减法”；开释职工的能量。

在应战极限式削减相关本钱方面，三星在1997年亚洲金融危机时的体现或许能够为参阅。这家消费电子范畴的巨子，在金融危机席卷韩国后，光汇率丢失就达到了30亿美元。在对整个公司的财务报表做多元化的剖析后，得出的定论是公司现已关闭了。

为了活下来，三星开端拟定结构调整方案，第一阶段便是打败危机，让公司活下来，包括保证现金流、应战极限式地削减相关本钱等，乃至规则了每一个举动的细节，比方削减司机数量，免掉大型会议聚餐，会议室不再放饮料，工厂里也不再发免费的制服。在三星终究打败危机的进程中，极限式地削减相关本钱发挥了及其重要的作用。

别的一个事例是稻盛和夫带领日本航空脱节危机的经典之作。2009年，其时的日本航空堕入深度运营危机，稻盛和夫出任日航会长，接手三个月就让这家航空巨子扭亏为赢。其成功的诀窍是多方面的，但在陈春花教授看来，其间一个特别重要的要素便是稻盛和夫关于怎么康复运营现金流所做的尽力。在日本航空2010年的盈余结构图中，挨近60%的赢利奉献来自内部本钱下降。

极限式操控本钱并非是只要企业遇到危机时才会选用的无法之举，而是应将其作为提高公司价值的一种日常战略。在陈春花教授看来，本钱是产品价值的完好组成部分，在实质上是一种价值的献身。在考虑一个公司价值的时分，本钱是最重要的价值，本钱损耗越多，在职业界的竞赛力损耗越大。

这一规范不只关于重财物的传统职业有用，即便是在轻财物的互联网职业，也有重要的指引含义。以国内某独角兽等级互联网公司为例，其在日常的运营中，即奉行极限式操控本钱的战略，不只在会议室不供给饮料，连职工想要五颜六色打印，都要额定请求相关权限。

假如从惯例视角去看，关于现已跻身独角兽等级的互联网公司而言，如此极限式操控本钱，不免显得有点抠门。省下的饮料和五颜六色打印费用，并不会为公司带来多少实践的现金流，而以这家公司的体量和收入，也大可不必如此节省。

不论公司选用如此极限本钱操控的动机怎么，但从价值的视点去看，却在客观上把公司的价值损耗降到最低。作为新式兴起的互联网企业，人们更简单重视它们所取得的耀眼的商业成果，却简单忽视他们在公司价值、办理理念上的革新，而这些革新和商业成果往往是相得益彰。

审视底层逻辑

疫情期间，线上工作需求激增，许多线下交流、交流场景被逼转移到线上。一些本来需求舟车劳顿、千里迢迢才干聚到一同的线下会议，转移到线上后不只节省了许多人力、物力、时刻本钱，并且从作用来看，许多线上会议的成效丝毫不差劲于线下。

这一特别的场景，为人们供给了一个可贵的机会去比照与反思。最近，青年企业家李想在微博上慨叹，疫情让工作回归了其工作的实质，40%的会议、60%的出差、80%的商务交际都是在浪费时刻，在为低效的信息流转方法埋单。当然，这个数字仅仅代表个人体会，每个人的详细状况不同，感触也会有所不同。

从企业的视点而言，会议的实质是促进信息交流，线下或线上仅仅方法不同罢了。可是当线上的交流功率赶上乃至逾越线下时，代替必然会发作。正如闻名经济学家科斯所言，企业实质是一种资源配置的机制，企业与商场是两种能够彼此代替的资源配置方法。对企业而言，无论是会议仍是工作，线上与线下相同也仅仅两种能够彼此代替的交流和安排方法罢了，转化和代替的中心便是功率。

会议形状和交流方法的改变，仅仅在极点状况下促进企业考虑底层逻辑的一个缩影。在疫情这一特别的场景下，人们有了更多的视角去审视和探究不同的事务逻辑。场景不断在变，应战不断在变，但在企业日常的运营逻辑之外，面临危机的底层逻辑一向未变。

怎么才干不让危机阻止企业的展开，乃至能从危机中取得全新的展开机会，陈春花教授以为包括四个层面的底层逻辑：一切的成功都是人的成功；成果根据志愿、始于举动；要想坚持抢先，唯有更用心；共享与共生是要害。

从不同企业应对危机的阅历来看，一个一同特征是在危机来暂时，都会回归到企业本身寻求力气，此刻最需求的便是依托人、依托人的发明力。而举动则是化解危机的重要推进力，无论是测验注册直播仍是推进线上工作，最早举动起来的企业往往能“危”中寻“机”，找到新的抢先机会。

“更用心”则是检测企业靠近顾客的才干，在企业应对危机的特别状况下，能否更有耐性、更尽力地去服务顾客。这是一个看似极端一般的定论，但能做到这一点的企业，都无一例外从危机中走了出来。共享与共生则是怎么在危机中，寻觅与协作伙伴、职工的共生，将传统的价值链发明形式改变为命运一同体协作发明形式。

当企业构建起了应对危机的底层逻辑，不光能够从危机中首先包围，一旦危机曩昔，还能建立面向未来的竞赛优势。

相关阅览

一同读懂数字年代

腾研读书

重视前沿科技趋势，以及技能对人、商业与社会的影响。

栏目主张及反应

jinsongliu@tencent.com

--END--

我美观吗？