看了任正非67篇亲笔文章找到了华为之刚背面的逻辑

所以华为为什么刚？当他的核心价值观被坚守住，保护了团队里大多数人的利益，当他的客户的真实需求得到了满足，那么他的生命线就不会有问题。

很多年前，一个刚北大毕业的年轻人，加入华为一个月，就给任正非洋洋洒洒的写了关于公司战略规划的万言书。原以为自己独到的见解能够打动领导，但任正非的回复是：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”很刚。

几年前，有员工吐槽华为的伙食太差。轮值CEO徐直军发话：“研发人员也不是天之骄子，不能要求别的部门对你过度的服务。员工已经是大人了，应该可以自己生活，可以不选择购买公司的行政服务。”很刚。

几个月前，华为HR胡玲实名举报领导不作为。在群情激愤的情况下，任正非回复了三条，其中有一句是这样的：“发现一件事、一个人的不合理是容易的事，解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解，协商沟通调整。”其实也蛮刚的。

一个人有自己的性格，一个民族有自身的民族性格，一家公司也有自己独特的文化。关注企业文化和团队打造的舵舟，简单回溯了一下，好像历史上华为对于此类事件的回复，都是差不多的套路——一如既往的刚。

我们似乎能够准确的看出，今天你“不喜欢”的华为，其实早就是这样子了。如果他们过去不曾因为这个出问题，而且逐年向好，想必这次或许出问题的概率也不大，除非产生了其他连锁反应。

那么，华为凭什么能这么刚呢？一家公司对外的言行，是由他的核心竞争力，价值观文化决定的。而一家公司的文化，核心竞争力，又跟它的历史发展，创始人关系很大。舵舟试图通过追溯华为，任正非的相关资料，来找到一些线索，没想到发现了宝藏——从1994年-2011年，任正非的67篇亲笔文章。通读这些资料，我们大家可以找到华为言行背后的逻辑。

逻辑一：不迎合群众

任正非最有名的文章之一，要属2000年写的《华为的冬天》。这篇文章中，任正非很重要的一个观点是——安安静静地应对外界议论，希望全体员工对待媒体保持低调。华为又不是上市公司，只要对政府负责，遵纪守法好好缴税，对企业有效运行负责就行了。早在19年前，任正非就说了——媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与。我们有的员工到网上辩论，是帮公司的倒忙。国家的事儿由国家管，政府的事儿由政府管，社会的事儿由社会管。员工应该干什么？把精力用到本职工作上，不该说的话不要乱说，特别是干部要管好自己的家属。

这不，前两天任正非在接受采访中，就批了孟晚舟发布公开信不合适：“全国人民都忙着要干活，要创造财富，争取改善自己的收入，不能消耗太多精力来跟她一起感受。”

任总的价值观真的是数十年如一日的稳定。他在18年前，也就是2001年的文章《我的父亲母亲》开篇几乎说了同样的话：“我们不能在媒体上去辩论，这样会引起争论，国家纸（当年的报纸）太贵，为我们这样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司，去干扰国家的宣传重点，我们也承担不了这么大的责任。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解就好了。”

关于不参与讨论，不迎合群众的道理，任正非在2000年讲了以色列总理拉宾的故事。拉宾主张以土地换和平，因为一旦阿拉伯人强大起来，他们又会流离失所，2000年后还能不能回来就说不一定了。但是拉宾的理念受到了极右势力的反对，他们骂拉宾是叛徒，卖国贼。而沙龙是强硬派，会为犹太人争取近期利益，所以人们拥护他。在任正非眼里，前者是领袖，而后者是短视的政客。他的观点是：“我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。”

从这条逻辑就可以了解到，为什么在舆论滔天的情况下，华为除了有一次官方回复后，再没有一点声音的原因了。如果这条逻辑被严格执行，除了孟晚舟挨批以外，爱在朋友圈说话的余承东同学，尽管是一腔热血，估计也会挨批吧。

逻辑二：化危机为机会

成立于1987年的华为，穿越了多次周期，按照正常的创业逻辑，遇到的危机应该数不胜数了。2000年，任正非在《华为的冬天》里提到：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没什么荣誉感，自豪感，而是危机感。”2004年，任正非再次提笔：“冬天也是可爱的，并不是可恨的，我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为绝对不可以骄傲。”

做企业的人都有感受，每一次企业遇到的危机，都是获得迭代甚至重生的好机会。接下来跟大家说说华为历史上的三场危机。

第一场危机：山头林立

华为在1996年，经历了一场危机。起源是因为业务的迅猛发展，团队从上一年的800人增长到了2400人。人多了事情就多，当时已经出现了山头林立，思想混乱的局面了。从草莽式发展到规模化发展，在当下依然是很多公司迈不过去的坎儿。对于当年年轻的华为，也同样如此。任正非和他的团队是怎么化解了这个危机的呢？

第一，在孙亚芳的带领下，整个市场部来了一场大辞职，对固化的干部进行一次大整顿。这次大辞职在华为的历史上影响深远，直至三四年后，任正非还会带着团队复盘此事——为华为打下了干部能上能下的文化基础。

第二，任正非引进了人大教授六君子，花了三年时间拟定了《华为基本法》。主要回答了三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的关键要素有哪些？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些成功要素？六君子之一的吴春波教授事后回顾，其实《华为基本法》确定之时，就是基本法作废之时，重要的是这三年整个团队不断寻求答案，直至统一思想的过程。

第二场危机：无人能制衡老板权力

华为在2002年，经历了一场3G危机。简单说来，就是任老板提前预判市场，做了激进的战略决策，结果市场环境并不买单，造成了公司现金流危机。当时公司已经是全员持股了，大家都等着分红，没想到还有折本的可能性。导致员工人心惶惶，还有的要求退股，任老板也罹患抑郁症。最后怎么化解这个事儿的呢？

据人大博士，华夏基石副总裁苗兆光的介绍，经过咨询公司诊断，当年的华为是一家只有高管，没有高层的公司。尽管有很多副总裁，但这些副总裁只有职位，没有高层决策能力；有职务，没有高层结构。决策者只有老板，不用经过高层讨论。这些描述跟舵舟目前服务的很多成长型创业公司的情况很像。

华为在2003年实行了轮值总裁值。这个制度的推行源于这场危机的反思：建立真正意义上的高管层，成立经营委员会（EMT)，对所有的决策进行论证表决，最大限度避免风险。

第三场危机：舆论危机

华为在2008年经历的舆论危机，应该比今日华为遇到的情况声势更浩大。据苗兆光《华为危机》一文中介绍，当年国家即将颁布《劳动法》，规定在公司工作满十年的员工，可以自主与公司签订无固定期限劳动合同，而公司则没有这项权利。华为在《劳动法》颁布前，花10亿元买断了7000名员工的工龄，然后大家重新竞聘上岗，工龄重新计算。这个消息传出去后，不仅大众不能接受，连政府都无法接受，这分明就是钻法律的漏洞，华为就是个血汗工厂。最后怎么化解这个事儿的呢？

任老板在全公司发起全员“奋斗者文化”大讨论来稳定人心，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”等理念，就是这时候确定下来的。华为由此度过了这场人心危机，也明确了自身的价值观。

像华为这种体量的大公司，他们有成熟的危机应对机制，不是一场公关战就能打垮的，除非他们内部已经坏掉了。1998年，任正非已经回答了“华为的红旗能够扛多久”的问题，他的原话是：“只要持之以恒的坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为内部的凝聚力，是抵御外界风暴的盾牌。”

逻辑三：华为有明确的员工审美取向

在任正非的67篇亲笔文章里，主观估计70%的篇幅都在说团队打造。以他在1994年写的《致新员工书》为例，对于员工华为是什么态度，欣赏什么样的员工，其实任老板早就说得很清楚了。

第一，1944年出生的任正非，有很高的政治觉悟和敏感性。他首先强调华为人要热爱国家热爱人民热爱中国共产党，要遵纪守法，坚持真理。

第二，任正非认真解说了“公平”二字。没有绝对的公平，请大家不要期望过高。但是在努力者面前，机会均等，命运掌握在自己手中。

第三，任正非不希望我们大家草率的提意见。特别是新来的，需要深入分析问题，找出处理方法，踏踏实实去做。不要哗众取宠。

在他1997年写的《呼唤英雄》一文里，任老板强调了廉政建设，他认为公司的廉政建设，是事关公司生死的问题。在他同年写的《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》一文里，他表达了对职业道德的重视，希望我们大家把集体利益置于个人利益之上，要清除有害集体的行为。

那么，华为欣赏什么样的员工呢？在任正非1998年写的《小改进，大奖励》一文里是这么表达的：华为欣赏的是那些踏踏实实，认真努力，恪守职责，并不断改进自己的员工。是对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯错误和不善于原谅自己的员工。任正非说，敢于自我批评，在没有深刻认识事物的时候，不乱发言，不哗众取宠的员工才是华为事业的希望。

捍卫公司的价值观，保护为华为，为客户真正做贡献的员工的利益，才是华为应该做的。

逻辑四：华为之魂是管理和文化

1998年，是任正非对于管理深刻认知的转折年，这一年他写的文章最多，关于管理的探讨也最多。而与这相关的背景是，华为的团队规模从1995年的800人，增长到了1998年的10000人，营收从1995年的14亿元，提升到了1998年的89亿元。爆破式增长之下，掌舵人的压力之大可想而知。在这个阶段，任正非对于团队的基本理念和价值观有了大概的雏型。

第一，管理却不可照搬。任正非认知到人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题。对于万人体量的公司了，这些都是可以引进的。但是管理却不可照搬，适合于华为的管理办法，需要靠全体员工共同努力确认，并与自身的实践紧密结合起来，以形成对自己最合适的有效服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

今天受困于组织问题的创业公司感叹“华为，你学不会”，没想到20多年前，华为也有类似的感叹。如果你想成为真正的持久的武林高手，“练内功”是必不可少的，内功就是基本功，一步都省不了。吸星大法（拿来主义，走捷径）不过是童话故事而已，而且在金庸笔下的吸星大法，也是有缺陷的：“一旦内息不慎走入岔道，极易走火入魔。如未能将各种内力融合为一，有内力反噬之险。”现实中，照搬别人的成功经验把团队搞散的情况不少啊。

第二，没有坚实的团队基础，扩张等于自杀。任正非在他《不做昙花一现的英雄》一文里，追问了几个问题：“大家想一想，如果我们产品既不可靠，也不优良，仅仅是我们的广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局?如果我们又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？”

尽管太阳底下没有新鲜事，但是很可惜愿意去借鉴去学习的人不多。就在过去五年里，昙花一现的英雄不计其数啊。“秦人无暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”难怪杜牧的《阿房宫赋》能流传千古。

第三、没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡；有管理愿望，而没有良好的管理方法和手段，必定效率低下，难免死亡；如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成。有人问任正非，管理之事如此繁琐，请问何时能松口气？任正非的回答是：“只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。”

现在找舵舟做团队服务的企业，遇到的问题都非常的雷同——团队规模亏大，创业激情衰退，团队不思考，业绩难以为继。怎么办？从红利期走来的老板们，尽管已经意识到好日子不可能一直长久，但是在行为上还是难以改变。一心想在舵舟学到“一招制敌”的办法，最好这事儿还能交给自己手下的二三四把手，不然自己亲自上搞组织这事儿太繁琐了，太累了。

这种老板，舵舟想说的是，你凭借自身天赋赚到钱，是有可能的。但如果野心很大，想做大活得久，组织这一关必须从你自身开始过。中国目前还没有特别成熟的职业经理人文化和条件，而如果你想建立起这套文化，千里之行始于足下，从自我批判，自我学习开始，从小事开始。

第四，任正非非常在意管理的规范化、标准化，基线化。从2000年开始，华为奉行的就是对事负责时制，而非对人负责。对人负责则这个体系就是收敛体系，对事负责，则就是扩张体系。什么叫做对事负责，就是强调流程与时效，而不用事事请示，简化不必要确认的东西，不重要的环节。

从这一点就能够准确的看出，不管是任正非对于外界议论的回复，轮值CEO徐直军对于外界议论的回复，基本上气质、态度雷同。这家生存了30多年的公司，有了自己的生存逻辑，长到了自己的基因里头。

任正非认为，只有规范化了，才可以快捷、准确和有序。按照舵舟的组织服务经验，一家公司到了100人，其实就应该追求规范化了。因为老板的管理半径很难辐射到所有人，一旦这里头有太多标准不一的人为因素，委屈，撕逼，宫斗就会很厉害，以至于浪费了我们宝贵的人力资源和时间。

第五，资源会枯竭，唯有文化生生不息。任正非提到这句话的时候，举的还是犹太人的例子。以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保存下来了，而且生生不息。结果两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。

任正非认为，华为唯一可以依存的是人，是奋斗的，无私的、自律的、有技能的人。他也意识到，要培养这样的人，是非常困难的。用他自己的话说：“要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的”懊悔”。

1998年，当年的国务委员宋健找任正非谈话，问他做企业最大的收获是什么？任的回答是：“‘浪费’了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。”很显然，到今天的华为摘到了果实。

逻辑五：华为之魂是客户的真实需求

当争议事件出现，吃瓜群众等着华为反应的时候，或许人家在借此机会，对整个团队进行系统化的整肃，以此来强化自身的价值观。从而保护18万员工中，处于奋斗状态，自我进化中的绝对大数，让大家能够对利益分配方式安心，一门心思，众志成城服好公司的客户。而非迎合外界表面的需求。

2004年，在任正非《认识驾驭客观规律，发挥核心团队作用，逐步的提升人均效益》一文中，任老板说，华为生存下去的理由就为了客户，全公司都要围绕客户转，华为之魂就是客户的真实需求，而不是一两个高层领导。当企业所有机制都在围着客户转，转着转着就实现了流程化，制度化，公司就实现了无为而治。

2009年，在任正非《深淘滩，低作堰》一文中，任老板全面系统的强调了华为的客户理念。什么叫做深淘滩？就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。什么叫做低作堰？就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客 户，以及善待上游供应商。

一家企业会消失，但是客户永远都会存在。如果企业想活得久，活得强，坚决以客户为中心是绝对的真理之一。当一家企业上了规模，如何才可能正真的保证大多数人都能以客户为中心呢？靠自觉肯定不够，自觉需要机制的保障。任正非说：“华为将什么都不会剩下，就剩下管理。所有的产品都会过时，管理者也会被更新换代，但企业文化和管理体系则会代代相传。”

任正非对于管理的重视，真的是从1994年念叨到2019年。通读他这阶段性的67篇文章，可以了解到，华为在团队建设过程中，其实就是吃了不少苦头，栽了不少坑。但是他们足够重视，学习力强，也可能加上命好这一条，所以一路走过来了。

为什么“华为，你学不会”？光这份投入，都不是一般人能够做到的。

今年华为手机在国内的销售增长突飞猛进，到年底市场占有率可能会达到50%。

舵舟咨询了业内人士，他们是这么说的，华为手机之所以销售量暴涨（据说明年的市场占有率，将冲着70%去），是因为满足了以下几个条件：

第一，按照他们“深淘滩”的价值观，华为在2016年决定做手机的时候，就投入了1.5万人的研发，而当时小米的研发团队是120人。华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研发，这是竞对无法比拟的优势。所以即便华为的手机价格高于友商，但是客户愿意为价值买单。很多人表示用完华为，就不再想用苹果了。

第二，按照他们“低作堰”的价值观，华为手机利润率有15个点，有足够的利润空间分给经销商。有了这层保障，华为手机就可以一路坦途纵深到市场的各个角落。

第三、华为从北美，西欧撤回了大量的渠道人才。这些人才成熟、骁勇善战，回来以后广泛的占领市场，也是对手不可比拟的。

第四，最后一条才是营销，才是公关。

所以华为为什么刚？当他的核心价值观被坚守住，保护了团队里大多数人的利益，当他的客户的真实需求得到了满足，那么他的生命线就不会有问题。以上就是“华为之刚”背后的逻辑啊，仅为舵舟一家之言，欢迎交流。（完）