陈春花未来是在为顾客发明价值中获取新的生长空间

“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事。”

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来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuak）

作者：陈春花

11月17日，陈春花教授参加彼得·德鲁克中国管理论坛，分享了她近七年的研究成果——如何面对数字技术对市场和行业变化的影响，并以此致敬德鲁克。

我本人深受德鲁克的影响，我在1994年决定走向管理研究的时候，《卓有成效的管理者》这本书给了我非常大的帮助，让我了解管理者最重要的要求就是你要问你贡献了什么。

所以我就开始按照他的方式展开了我自己的研究之路。这条路就是从企业的实践回归到理论，这一走就走了30多年。

在过去7年的研究当中，我发现有一个问题是企业一定要回答的，就是如何面对数字技术对整个市场和行业的影响。

1

数字化的本质到底是什么？

研究数字化，我们肯定要研究它的本质到底是什么。

数字化本质最大的特点就是它的变化不再是变化本身，而是变化带来的速度。

所以数字化时代最大的挑战就是由时间的改变带来的挑战，时间不再是从过去、现在到未来，而是从地点到速度再到加速度。

我举个例子，大概20多年前有一个很年轻的学生问我，陈老师，我现在规模是2亿，你能不能当我的顾问？

我就跟他说不能。

他问我为什么？

我说因为你还不够大，然后他就愣住了。

我说如果你在2亿或者20亿或者30亿的时候，管理学顾问给你的意见都是折腾你的成本，你不如安静地做产品，安静地做服务。你不太需要在管理层面上耗那么大的精力，你认真面对顾客创造价值就好了。

他说那我何时去找你。

我说你做到20亿，你再来找我。

两年前，他跑来了，说老师我现在20亿了，我决定来找你当我的顾问了。

我说也不行。

他问我为什么又不行了？

我说，今天可能不是谈规模的时候，我们要谈你的价值用什么方式去做。如果我依然跟你讨论管理的问题，其实我也会伤害你，因为我们今天的核心在于你怎么去激活你的顾客，激活你的员工。

我们今天是从当下怎么面对未来这个角度去想，这是数字化跟工业时代完全不一样的地方。数字化时代，时间是当下。你把每一个当下做好，才能够面向未来。

因为这个不一样，数字化带来了第四次工业革命。

前三次工业革命其实都在解决如何通过技术带来效率，是让技术帮助人获得效率，所以我们常常称之为「机器革命」。

可是到了第四次，它不只解决机器和工具的问题，它要解决人的问题，就有了「人机对话」，那么这样的一个问题就跟以前完全不一样。

当你要了解「人机对话」这个概念的时候，我们就要理解这里面改变的东西到底是什么？这就是数字化对产业的影响。

今天各种企业，尤其是以数字底层技术做基础的企业都在讨论产业互联网+，都在讨论数字化对传统产业之间的影响。

我用熊彼特的定义来说，创新可以简单被定义为建立一种新的生产函数，建立这个新的生产函数，你就可以找到一种新的组合。

而数字化最大的变化是什么？就是它可以渗透到整个产业链条的每一个环节，然后让产业链条的每一个环节产生新的产业组合。这就从另一方面代表着我们在很多地方要有一些根本性的理解。

我们今天讨论数字经济，说价值活动核心转向以客户为中心。德鲁克给企业下定义的时候就是这个定义，只不过数字技术让这个定义变得更容易，效率更加高，因为新增10000名新顾客，只需要两台服务器。

数字化时代更大的一个变化，是消费者跟生产端之间的边界融合。

当福特制出现的时候，我们发现大规模生产的确能够完全满足消费，可以让人人拥有一部汽车；丰田制出现的时候，从消费端可完全实现生产的完成，不仅人人可以拥有车，还拥有便宜又好的车。

今天，我们要解决的问题已经不是消费如何满足生产，而是消费和生产融合在一起，顾客既是消费者也是生产者。

所以我就对海尔有很高的期待，如果说福特制解决了生产如何满足消费的问题，丰田制解决了消费如何满足生产的问题，那也许海尔制会解决生产和消费如何完全融合的问题。

这实际上就是协同变革，也就是为满足需求，边界在一直被突破，这种突破就会不断诞生新的管理模式和制造模式。

我们更大的一个挑战是人，我们今天叫做个体价值崛起。我在2015年写《激活个体》一书就是回答这样的一个问题。

在数字化时代，我们大家可以更深地理解德鲁克说的知识工作者，理解德鲁克说的管理为什么必须是授权分权？管理为什么必须是博雅的管理？为什么需要激发人的善意？

今天我们要接受数字带来的一个很大的挑战，就是人本身已经对他的价值认知越来越明确，这种明确的价值使企业增长的焦虑的主要要素变为，怎么理解市场的变化，怎么理解技术的变化，怎么理解人的变化。

2

我们该如何做？

我不断地跟随23家有数字特征的企业，把它们在过去发展当中的实践总结出来，我发现它们确实有一些根本性的改变和调整。

1. 数字化时代的战略不再是竞争，而是转向共生

工业时代跟数字化时代最大的变化其实是底层逻辑变了。过去的底层逻辑是要满足顾客的需求，那你的确就是要做比较优势，然后你一定会有输赢。但是数字化时代，要创造顾客价值以及创造需求。

今天很多产品，我们以前都不知道这些概念。比如我们并不知道手机可当作终端，并不知道现在的学习可以在线，并不知道每一本书除了纸质版之外还有电子版，我们除了在书本，还可以在手机、kindle上去看。

在这样的概念中，数字化时代最大的变化不是去做比较，也不是满足需求，而是创造价值跟创造需求。当你创造价值和创造需求的时候，你没有对手，其实你要有合作伙伴，你要致力于顾客更大的价值空间，所以这样一个时间段你应该有共生的逻辑。

战略就是回答「想做什么」「能做什么」「可做什么」这三个问题。在工业时代，「想做什么」是初心，「能做什么」是资源和能力，「可做什么」是你在什么行业具有什么产业条件。

到数字化时代的时候，我们以顾客为出发点。「想做什么」我们要给它赋予新的意义；「能做什么」不取决于你有什么资源和能力，而是取决于你跟谁连接；「可做什么」可优先考虑跨界去合作。

今天新的空间跟以往的确不一样，领先企业不断地朝成长和共生这个方向去努力。

小米只用九年进入世界500强，真正构建小米开放平台概念的基础是源于打造一个共生的平台；我们正真看到腾讯进入市值全球前10，我最近陪它的时间比较多，其实我会发现它也在不断地去做更广泛的连接，而不单单是做一个业务。

2. 打造一个共生的组织

打造共生组织很重要的是为顾客价值创造去做一个跨领域的价值网络。如果可以，你就会得到一个共生型组织，但是这对企业自己是有要求的，你得有四重境界：共生信仰、顾客主义、技术穿透、「无我」领导。

在打造共生组织的过程中，可以形成命运共同体，无论是跟员工、顾客，还是伙伴。数字技术对传统零售冲击最大，但是7-Eleven没有受到太大的影响，原因是它自己本身形成的就是一个互联的结构，也就是命运共同体的结构。

今天，也许我们在组织管理模式上真的要做改变，正如海尔去实践的那样，正如我们很多企业努力去做的那样，把每个人的价值真正地释放出来，我们就会看到劳动力这个生态系统其实是打开企业边界的。

我前一阵和出租车出行企业的BD聊天，他就问我一个问题，滴滴上面的司机算不算我的员工？

我觉得这就是对未来用工的一个非常大的挑战。他没有劳动合约的关系，只有业务契约的关系。这种业务契约的关系算不算员工？这是一个我们应该关注的问题。

所以未来整个劳动力的生态系统是完全会跨越企业组织边界的。

3. 获得协同效应

应对数字化带来的改变和调整，你就要有能力去做一件事情，获得协同效应。

协同的概念渗透到各个领域，比如说腾讯算不算是医疗的公司？我们很难说它是或者不是。因为当它把AI介入到医生看片诊断的时候，医生看片子的准确率更高，为顾客创造的价值更好。今天一定要做协同和共生的概念，是源于技术本身已经完全打通。

一家企业能够在未来不断地成长，跟它整个协同效应的最大化有非常大的关系。因此我也在今年推出《协同》这本书，以告诉各位我们最近在管理当中可能要关注的问题。

第一，我们肯定要知道企业的边界到底在哪。

在边界的定义中，我选用的是科斯的定义，就是交易理论。企业之所以有一个「护城河」，就是因为人、资金、设备这些组合起来的效率比别人高，成本比别人低，就会有个企业边界。

互联网技术组合这些效率的时候，外部的效率可能更高，成本可能更低，所以我们对企业边界的概念是希望你跟顾客在一起，顾客在哪里，你就去哪里。当你能够做到这一点的时候，你就可以让生产边界和组织边界能够延伸。

海尔、海底捞关心一线员工是因为他们最贴近顾客，一线员工的边界其实是组织的边界。这就要求整个边界要融合，而且能够开放跨界程度。

第二，基于契约的信任。怎么建立信任，这是协同最难的一件事情。

我深受一本书的影响，就是福山写的《信任: 社会美德与创造经济繁荣》。他发现华人文化很难建立陌生人的信任，所以就很难建构大型的现代组织。没有大型的现代组织，就不能支撑高效的经济稳步的增长。

我自己不断地研究发现，我们今天确实要有能力构建大型网络，其中很重要的挑战就是建立基于陌生人的信任。

我们不能建立基于契约的信任，是因为我们可能没有认真去做。我们要有这些原则才可以做得到：

持有各主体平等协作的理念

技术穿透保障契约机制

使各主体在感情和精神上紧密相连

设计柔性系统的契约体系

确保实现各主体的价值创造、价值评价与价值分配

第三，组织内的协同。非常多企业都在尝试这个部分，最大的挑战是这四件事情：组织结构重构、责任与角色认知、个体适应性行为、新价值体系。特别是怎么认识责任跟角色的关系。

我教组织管理这门课24年，我发现大家最关心的其实是岗位、权力、利益，其实并不是特别关心责任。

德鲁克的脉络中，其中一条主线就是围绕责任展开他所有的理论观点。我们如果要做协同，我们就是要把责任作为主线，你才能理解你的岗位、你的角色应该是怎样。

我曾经回到企业带几万人转型，其中很重要的就是要形成新的协同体系。所以我在内部跟同事讲，我们怎么把几万人转型过去？如果用结构去做，一定做不到，我一定要有一个责任和角色的认知。

我就给了一句话，「有人负责我配合，没人负责我负责」。给了这句话之后，我们才把大家调过去。这就是对组织内协同的认识。

第四，组织外协同。这里很重要的是，你能不能帮助你的合作伙伴有价值扩展？如果不能，你跟别人去讨论协同这件事情其实就是不成立的。

你跟合作伙伴之间是互为主体，不是主客体关系，也就说你不能认为他们是你的供应商，你必须认为他们是你的伙伴。这种互为主体的概念才会产生共生，否则你就形成不了组织集群以及强链接。

第五，转变为协同的价值取向。这才能帮助我们真正地去做协同和共生，用中国民间传统文化的方式来表述是诚、利、信、不争。

第六，有效的协同管理行为。我从三个层面回答了这样的一个问题。

华为为什么做得到18万人像一个人？我觉得它基本的管理层假设是很清楚的。比如，它的人力资源有两个底层假设，第一个是人力资本大过财务资本；第二个是一定不让雷锋吃亏。不是用道德评价，而是用制度培养，这两个最底层的假设使它的价值取向非常明晰，18万人像一个人的协同就做到了。这是我们对管理层假设的要求。

协同管理者的特征，是要做到行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长并懂得欣赏。协同管理者要形成这样一些行为，包括灰度管理、授权信任、激励激活以及技术平台。

德鲁克的《卓有成效的管理者》这本书，给了我研究方法论、研究追求的价值，以及给我自己提出的挑战。所以过去30年来我就一直这样走，一直写书，继续努力。有人问我你为什么写那么多书？我想了一下，我说德鲁克写了很多，我应该跟着继续写。

我希望用德鲁克的这句话结束我今天的分享，「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事」。我们如果致敬德鲁克，最重要的就是我们要不断地更新自己的知识，相信未来是在知识创造当中、为顾客创造价值当中获取新的成长空间。

作者简介：陈春花，北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院教授。曾出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官、山东六和集团总裁。

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