应该怎样招聘：永远不要自负的人

　　编者注：原文是 eShare CEO Henry Ward 的文章，其背景是 eSHare 准备开始 “大规模” 招人，为了让面试人员能帮公司找到好的人才，他总结了招聘的 4 个原则和 6 点启发，也希望创业公司能从中获得经验。

　　正文较长，不想看完的话，看下面几点就行了。

　　招聘原则

　　招聘意味着执行失败需要帮忙

　　初创企业员工效能遵循幂次法则

　　招错不要紧，错过可不行

　　文化由你招到的人定义

　　招聘启发

　　要特点鲜明还是没有短板的？

　　要有潜质的还是有经验的？

　　要能干的还是会说的？

　　招会学习的还是专家？

　　招不同的还是类似的？

　　永远不要自负的人

　　接下来几个月的时间里，你们当中很多人会做很多场面试和招聘。怎样才能迅速完成招聘，把公司（和文化）建设得比我们现在更好呢？这是我们目前面临的挑战。为此，我愿提供一些招聘原则和启发来指导大家做决定。

　　原则

　　1、招聘意味着我们执行失败需要帮忙

　　首先要纠正一个误解。招聘不是成功的结果。收入和客户才是。招聘是我们自己不能充分发展的后果。这意味着我们需要帮忙。完美企业是一台接入互联网的计算机。从我自己开始，每个人都是多余的。现在我们又要把日常开支增加 50%了。

　　我要重申一点。我们增加 50%的日常费用是因为我们执行失败。这不值得自豪。实际上回到人才市场低声下气请人帮忙并不是什么光彩的事情。我们当初招你们进来就是这样的。我们请你们每一位过来帮忙。你们并不需要我们。好工作有的是。但我们需要你们。所以幸亏你们愿意过来。没有你们我们不可能走到现在。但是你们之所以被招进来，是因为之前的团队执行不下去了。现在也是这样。

　　2、员工效能符合幂次定律

　　跟初创企业的表现符合幂次定律很像，初创企业员工的表现也是这样。最高效的员工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的员工一般是比同事快 2 倍，但在像我们这样的高杠杆初创企业里，员工之间的效率差距可以达到及格数量级。

　　我们对效率和正态分布的想法比较简单一些，不会想到杠杆效率和幂次分布。所以会下意识地把员工的幂次定律曲线挤压成成正态分布曲线。我们既低估了最高效的员工，又高估了低效的那些人。

　　高效与低效员工之间的差距比你想象的要大得多

　　我们用 “自欺欺人” 的做法给这种行为找借口。以下是一些我们不愿解雇低效员工的借口：

　　他已经很努力了

　　应该再给她一次机会

　　大家都喜欢她

　　我替他感到难过

　　他擅长别的东西

　　他个人生活出了点问题

　　她的角色不对

　　相反，我们本该大幅提高 20x 表现员工的责任。但大部分的做法却是限制最高效员工：

　　她很棒但是还没为晋升准备好

　　他很好但还没把我给震到

　　她背景不合适

　　他从来没干过这个工作

　　如果我们提升她却做不好又怎么办

　　初创企业招聘存在一些灰色地带。大部分员工都很好。但有些不是。奇怪的是中间几乎没有。

　　3、招错不要紧，错过可不行

　　招错（误报，FP）是指招进来结果发现不行。错过（漏报，FN）是说没有把一个本来很好的人招进来。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量（越低越好）。完美的招聘团队永远不会招到不行的人，也从来不会错过本来很不错的人。

　　不过衡量效率会有问题。招错人（FP）很容易知道，但是你不可能知道错过（FN）了某人。因为这个以及不愿解雇人，所以公司会很注意降低招错率—这是唯一可以衡量的指标。“招得慢，炒得快” 就出于这种不对称。招得慢是因为怕招错人。

　　我们不应该怕招错人。招错人的决定可以很快进行补救。但是，我们应该怕错过人才。因为一旦错过就难以挽回了。而这种成本是不知道的、没有上限的。Facebook 错过了 Brian Acton（WhatsApp 联合创始人，曾应聘 Facebook 未果），后来社交巨头的代价是 80 亿美元和一个董事席位。

　　我们有不少员工都属于那种 “没有他们公司就到不了现在” 的人。这些人大都是争议性的人物。比如 Eric 就是一个典型的 20x 员工。当初招聘的时候大部分人都不愿要他。但现在大家都叫他 The Oracle。

　　炒别人鱿鱼的感觉是不好的。我希望尽量不要招错人。但是招错人是我们能学到东西的唯一办法。错过人我们学不到任何东西。而且失去一位 20x 员工的风险是巨大的。完善招聘的办法就是招人、学习，然后改进。招错了人不要害怕炒鱿鱼。要给别人机会。要怕的是错失了 20x 员工。

　　质疑招聘快速迭代道德问题的人不妨考虑这个替代方案：我们拒绝给别人机会，因为怕他们不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。这会在组织周围以及内部竖起一堵堵的墙。首先我们对愿意加入我们的人表示欢迎。然后给他们尽可能多的机会。然后迅速告诉他们是不是另谋高就机会更好。只要我们怀着帮助之心并保持尊重，这些人或走或留对双方来说都是好事。

　　4、文化贡献者好过文化适应者

　　公司只有一个人的时候，我们的文化就是 “我的文化。” 我的文化很快就被前 10号员工的文化代替。因为数量比是 10：1，寡不敌众，我是没办法抵抗的。现在，你们的加入让这只队伍变成了 37，原来的 10号人又变成寡不敌众了。好在我们现在的文化要比原来 10 个人的时候好多了，也绝对比只有我一个人的时候好。

　　按照基业常青的说法，好的企业文化往往被认为是不变的，在公司早期就被确立了的。对于那些公司来说，招聘意味着要挑符合现有文化的人，并把不符合的人排除在外。招聘就是把关。如果用维恩图来表示文化，每个圈代表员工的贡献，那捍卫文化的做法得到的就是这些圆圈的交集。

　　捍卫文化还是发展文化？

　　我们的文化是动态的。它应该像我的企业一样扩张。我们欢迎变化。就像我们希望大家贡献新技能新想法一样，我也希望大家贡献新文化。招文化适应者不能让我们的文化变得更好。相反，还会因为衰落而变遭。在座的各位很快就会被新招进来的人在数量上压倒。是他们而不是我们决定我们将来的文化。要招聘能让我们的文化变得更好的文化贡献者。

　　怎么才能找到那些对我们有帮助的、20x 的、真阳性的文化贡献者呢？很难。非常难。不过我可以提供一些提示，希望能帮到大家：

　　启发

　　1、要特点鲜明还是没有短板？

　　大多数公司招聘是靠集体决策。一个 N 人的委员会里面，每一票赞成票的价值都是 1/N。但是，对候选人却是一票否决制。无论某位投票者的意志如何强大，他手中的票也大不过 1/N。相反，一点点的负面看法就会毁了一场招聘。为了达成招聘共识，选进来的人往往是受到异议最少的（弱点最少）。这对避免招错人（FP）很有效，但是却错失很多人才（FN）。

　　正因为此，我们的招聘不是民主制。我们不投票。而是由招聘经理来做决定。但是，我们有一支面试团队来帮助招聘经理做出好决定。他们会帮助找到面试者的优势。面试团队的唯一目的是回答这个问题：“这位应试者有什么令人惊艳的地方？”

　　我们这么做有 2 个原因。一是有一个惊艳之处的人往往在其他事情上也会令人惊艳。通常应试者只是没有受过训练（才感觉不行）。没受过训练不要紧，我们来培训嘛。作为一个组织，我们非常擅长这一点。

　　二是我们能引入有互补性的技能。比方说，我们可以招一位做 Web 开发很牛的，再找一位算法很牛的，然后组成一支团队。你可能会反驳说：“如果找到一个两方面都擅长的人的话，2 个人不是很浪费？” 这的确是个效能问题。但我们是杠杆公司。两个各有一方面惊艳的人永远要比一个两方面都不错的人强。如果我们要买车，我们会买卡车和 Tesla，永远不会买普锐斯。

　　2、要有潜力还是要经验？

　　潜力（Trajectory）和经验不是对立的关系，记住这一点很重要。潜力是经验的第一（和第二）衍生物。来面试的的大部分两者都具备。但潜力要有价值得多。我们的工作不是要招有经验的。其他人是这么招的。但我们的工作是招那些进来后未来轨迹会爆发的人，能拉动我们往前冲的人。

　　面试时招有经验的很容易，因为你要找出的是他干过什么。找轨道很难，因为你要预测将来他会做什么。看某人是否有高的潜力的最好指征是看他是不是看重未来轨迹胜于经验。怎么知道？看他说到自己能做什么时是不是比说自己做过什么时更兴奋。

　　3、要能干的还是能说的？

　　招聘是否成功最好的预测指标是看对方喜不喜欢捣腾。不管是写代码、做表格、联系客户，还是往冰箱里面塞东西。从哪方面看都是对的。我们的资深经理就是要亲自上阵，他们关心细节，不怕挽起袖子。否则的话是做不久的。

　　找出实干家的办法之一是问面试者怎么做某件事，然后让他们自己做。我会问工程师怎么解决一个代码问题，问销售代表怎么卖软件。得到回答后我会让他们拿出电脑写代码，或者自己充当卖家让对方向我推销软件。你可以很快看出谁更喜欢脚踏实地做事而不是说说而已。

　　但要小心有魅力的夸夸其谈者。这些人往往很会面试。但面试能力跟员工效率几乎毫无关系。最常见的招聘错误是招到了懂面试（但不会做事）的人。不要犯这种错误—要招能做的，而不是能说的。

　　4、要会学的还是要专家？

　　这不是说专家不重要。我们是一家专家公司。每个人都是专家或者正在成为所在领域的专家。在这里没有一项专长的话是无法成功的。

　　但是我们的变化速度太快了，专业知识不更新很快就会被淘汰的。要想生存发展我们必须成为学习型的组织。而这意味着我们需要学习能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：“专家错往往就错在他们是旧版世界的专家。”

　　学习者最清晰的信号是好奇心。根据定义，好奇的人热爱学习。专家讲的是自己知道的，而好奇者讲的是自己不知道的。面试时，可以通过发现优势来验证专家真伪。然后寻找好奇者。

　　5、找不同的还是类似的？

　　在我们短暂的历史上，我们招到的最好的人跟招他们进来的团队是非常不同的。不过现在他们看起来没有什么不同，那是因为他们扩张了我们的文化。他们改变了 “不同” 的样子。

　　招 “像我们一样” 的人，这是人类的一种自然而又根深蒂固的偏见。要跟这种偏见作斗争。找类似的意味着我们看中的是重复性和效率胜过创意和影响力。招不同的人能带来新的技能，典范以及思想，是创造影响力的火种。他们扩大而不是约束了我们的维恩图。

　　这一点再怎么强调也不为过。你当然想招自己能 “联系” 的人。跟你的本能作斗争。招不同的人。

　　关于多样性多说一点：多样性是评价一个人是否不同的基础。如果我们把我们的文化视为所有人的总和，那范围更广的一群人就能创造出更广更好的文化，而多样性（招不同的人）就会成为我们的竞争优势。注意，我这里并没有提到任何种族、性别、宗教等通常意义的多样性。这里的多样性是从个人偏见的自我意识和重新校正的自觉努力开始的。找不同的人，而不是类似的。

　　6、永远不要自负的人

　　前面说了很多什么样的人应该招进来。下面我会用哪些人不应该招做为结束。自信和自负是两个对立面。谦逊和谦卑是很有力的特质。自负和傲慢是弱者和没有安全感的人的一种病。真正自信的人不需要别人知道自己很棒。他们知道自己知道这一点就好了。而真正的伟人会用自己的伟大让周围的人更出色。

　　大部分公司都有一条不要不受欢迎的人的规则。我们也有。但是有很多人过得了混蛋测试却过不过了自负测试。自负这种病要危险多了。混蛋不会传染，但自负会，因为这会制造一场比谁更自负的军备竞赛。任何人都会成为它的受害者，但主管是最可能让它对我们的中枢神经系统发动攻击的人。我宁可要一个谦虚的讨人厌，也不要一个不错的自大狂。

　　好消息是自负和不受欢迎是高度关联的。但未必一直都是。有些人很不错，但就是很自大。只是掩饰得很好。作为面试者，你的工作是把这种人揪出来。

　　永远不要自负的人。永远。