佳能全球副总裁：智能手机时代 应该怎样卖掉相机？

　　智能手机时代 如何卖掉相机？

　　访佳能全球副总裁、佳能（中国）董事长小泽秀树

　　索寒雪

　　2017年，在中国工作12年后，小泽秀树荣升为佳能全球副总裁。小泽秀树带领佳能（中国）从极小的市场份额开始，将中国市场开拓成佳能全球市场中最重要的分支机构。

　　佳能是日本的一家全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，成立于1937年，经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。

　　佳能在技术、营销、并购等方面都有突出的表现，这家全球著名企业，时常被各种研究机构和大学当做案例来学习。在相机领域，佳能一直保持着明显优势，尤其在中国市场，佳能建立了全面而健康的分销渠道，并从一开始就掌握着对渠道和价格的话语权，同时加强售后服务的建设，让佳能的份额不断扩大。

　　目前中国是一个变化速度极快的市场，随着智能手机的普及，传统相机行业遭遇了前所未有的冲击，如何在这样的市场环境中生存发展？如何进行自我迭代？如何迎合市场延续品牌价值？如何在商务、医疗等专业领域进行市场开拓？为此，《中国经营报》记者专访了佳能全球副总裁、佳能（中国）董事长小泽秀树。

　　微单抗衡智能手机

　　《中国经营报》：12年来，佳能中国的业绩上升得非常快，中国市场已经成为佳能在美国之后的第二大市场，目前，政策和经济形势正在发生深刻的变化，你如何判断中国市场未来的地位？

　　小泽秀树：我现在新的职位是集团副总裁和执行董事。据我所知，由副总裁管辖亚洲一个地区，在其他公司并不多见。这也说明亚洲区在佳能集团中市场地位的重要性。目前，中国已经是全球第二大经济体，到2030年的时候，也许会超过美国，成为第一大经济体。预计到那个时候，亚洲区的市场份额有可能荣登佳能集团全球第一的位置。

　　在过往的十多年中，无论是在人力还是财力方面，集团都将资源更多、更集中地投向欧美。而在目前，集团的主战场却转移到亚洲市场。当然，主战场转移会面临更多的挑战，就需要人力和财力的支持。其中，人力支持是最重要的。我们积极地在各个地区招聘优秀人才，同时也会从全球各个分公司调派优秀人才来支持亚洲市场。

　　《中国经营报》：在智能手机时代，数码相机行业的销售量受到了很大的影响，佳能的相机业务如何应对？

　　小泽秀树：相机业务受到的影响主要自两个方面：中国经济发展的放缓，智能手机的普及。

　　但是，在照相机这个产品领域，我们还会像以前一样继续进行投入，因为在中国市场，相机业务还有很大的发展潜力，尤其是微单产品。从今年开始，佳能集团聘请了当红明星鹿晗代言微单产品，并且投入大量的广告去做宣传。从这个动作可以看出，在2C的相机产品系列上的投入，不仅没有降低，而且还有增加的趋势。

　　佳能的相机业务从2016年10月到2017年3月，增势明显。我们的分析认为，虽然多数人用智能手机拍照，会给小型数码照相机造成一定的销售压力，但我们同时也发现，用小型数码相机拍照的效果更好，很多人愿意用小型数码相机拍照后，再将照片传输到手机里面进行分享，这种倾向越来越明显，这可能也是佳能的机会。

　　从业绩上看，以微单为中心的各种系列的相机，销售量还是非常不错的。佳能也于2016年发布了一款名叫“大影家”的APP，希望能够激发和培养广大消费者拍照的热情和提高他们的拍照水平。在这款APP当中，会有一些专家、摄影师，对拍照者拍出来的作品给予指导和评价，我们相信这样的交流，会让大家的摄影水平得到提升。

　　我们非常希望习惯于用手机拍照的用户，能够进入到我们的“大影家”中来，这样不仅会进一步地提升大家的拍照水平，也有可能让他们进一步变成佳能相机的用户。

　　《中国经营报》：除了2C业务以外，佳能在2B业务上也做了一些调整，比如佳能收购了东芝的医疗业务。这是否是佳能今后的业务重点？

　　小泽秀树：我们提出商务元年（2B）的概念是在2010年。当年，其实佳能（中国）的业绩非常好，多年连续保持30%以上的增速。但就是在这个背景下，我们提出了2B战略。今天我们讲的是2B业务其实已经发展到第二个阶段，并不是刚刚开始。所以，第二阶段2B表达的意思是将第一个阶段2B业务进一步提升。一方面我们依然加强对2C业务的投入，同时不放松2B业务的提升。

　　在2B业务领域，近年来，我们在全球并购了奥西、安讯士、麦视通、东芝医疗等数家行业中的顶尖企业，收购这些企业，让我们的2B业务有了更多的市场机会。

　　市场多变难做抉择

　　《中国经营报》： 2010年前后，佳能在中国的业绩增长是30%左右。但是中国经济变化得非常快，过去的GDP增长在10%以上，现在6%左右，而且随着科技的发展，中国市场也发生了深刻的变化，包括电商崛起和支付方式的变革。佳能能适应这种“中国速度”吗？

　　小泽秀树：我在中国工作已经12年了，有比较丰富的经验，整体来说，我觉得经营方面是越来越难了。比如目前中国很多产业存在着产能过剩，需要产业结构调整的问题。从GDP的增速从原来的10%降到现在6%左右，就可以看出。此外，电商的崛起，法律法规的完善、税收方面的改革等也给传统产业带来了很大的压力。

　　总而言之，中国现在处于高速发展阶段，对于企业而言，面临诸多“成长之痛”，基本上所有企业都会感受到这一点。但是，作为一家有社会责任感的企业来说，首先一定要接受这些“成长的烦恼”，其次要在企业内部加快自身升级、转变，用良好的心态来迎接这个快速发展的时代。

　　《中国经营报》：近年来，中国的消费者也出现了极大的变化。尤其电子商务的崛起，让消费渠道发生了革命性的变化，消费者更加年轻化，品牌更加多元化，消费主体已经以80后、90后为主，你如何看待这个现象？

　　小泽秀树：现在已经是80后、90后的时代了，他们喜欢的商品和品牌，呈现了另一种与之前不一样的调性，而且迭代非常快。作为生产产品的企业，必须作为重点来重新考虑市场策略。佳能非常重视这样的变化，比如在佳能内部，这些80后、90后员工，已经成为了中坚力量，由于他们的加入，整个的公司的一些思维也在发生改变。我们非常重视这些年轻人的意见，在市场经营中，这些年轻人也发挥着不可替代的作用。如果说产品需要迭代，那么人的观念也需要迭代，虽然佳能是一家历史悠久的公司，但它永远会有一个年轻的基因，这样才能让企业基业长青。

　　为经销商、客户之间保持“紧密连接”的关系

　　《中国经营报》：佳能在管理方面很强势，在多变的市场环境下，如何平衡与经销商的关系？

　　小泽秀树：跟经销商之间的关系非常重要。我们公司经常说要接近客户，接近消费者，在我们公司被称作closer and connect （紧密连接）。和经销商，和客人之间，其实是自由平等的，是一个双赢的关系，你帮我，我帮你，我们希望和经销商，和合作伙伴之间像一家人一样，紧密地相连，紧密地团结在一起。这种接近客人，接近部下，接近经销商，接近消费者的文化是我们非常鼓励的，我们鼓励员工按照这个理念去执行。在我们的伙伴面前，在我们的客人面前，我们从不摆架子，我们每个人都代表了佳能的文化，我们希望能够传递平等友爱亲切的这样一种形象。

　　对于我们的经销商伙伴，我们希望能够引入各种各样的类型，能够达成双赢的局面。比如说我们和中信之间的合作，是在金融领域的，我们希望能够通过中信银行对我们在金融方面的一些支持，使我们的经销商伙伴，能够更好地开拓业务。

　　《中国经营报》：佳能中国与很多在中国的日本企业，在风格上有很大的差异，具体表现在哪些方面？

　　小泽秀树：我是在2005年4月份到北京的，到今年在中国已经满12年了。在管理方式上，我比较在意的一点就是“人”，就是与人的沟通和交往。

　　在我们公司里面，没有沉默是金这样的一个律条，反而我认为“沉默是罪”，我们会鼓励大家把一些好的想法都提出来，能够开诚布公地去讨论。现在公司里面这种非常开放、沟通的文化氛围是非常强的。比如说会议里面的很多创意都是我们的员工自己想出来的，我们很鼓励让员工自由的创想，去创造一些新的、以前没有过的想法。

　　虽然说我是佳能（中国）的董事长，但是我会经常跟我们的员工一起聊天、吃饭，即便是刚刚进入公司的新员工，我们也经常在一起。我们与经销商的关系也很融洽，每一次经销商大会，舞台上的创意都来自于公司的员工。

　　《中国经营报》：你这种管理风格和你在美国的工作经历有关系吗？

　　小泽秀树：佳能总公司给人的印象应该是非常严肃、认真的。它与诸多的典型日本企业、日本人的形象是一样的。但是，我认为日本文化与目前的中国文化有很大差异，尤其是在管理80后、90后员工的时候，我认为照搬日本企业文化会造成很多不便。所以我来了之后，就将佳能中国进行了一次改变和革新，目的是唤起员工和经销商们的热情。在此之前，我发现在很多会议中，由于没有唤起大家的热情，导致最终效果非常差，很多人都在下面睡着了，这样疲累的会议最终不会有好的效果。

　　我在美国工作过12年半，也参加过美国那边很多的活动，包括其他公司的和佳能公司的，我发现美国人在做活动的时候非常地轻松和活泼，而且非常有娱乐精神。他们也很会招待大家，无论主人还是客人，都会觉得非常舒服，非常开心。我觉得这其实是这种会议应该达到的目标，要达到的水平，是我们应该去要做的。

　　深度 在智能手机市场寻找市场机会

　　佳能最大的成功来自于从2010年就开始布局的市场战略——培育商务市场（B2B）市场，这让佳能扳回一局，并取得了可喜的成绩。从2010年起，小泽秀树便定义这一年为“商务元年”，到2017年，佳能宣布，商务市场战略已进入第二个阶段。

　　比如，在商务市场中，佳能拓展了打印机市场，并从富士施乐的市场中抢到了不少的市场份额。佳能打印机的优势，不仅体现在价格上更为便宜，在耗材和灵活使用等方面，也不同程度地超越了竞争对手。而富士施乐一直走高端路线，很难放下身段，这给了佳能一个难得的市场机会。

　　此外，佳能在医疗市场领域也有所突破。这个基因可能来自于佳能创始人之一的御手洗毅，他本身就是一名医生，在佳能创立之后的近80年历史中，医疗市场已成为佳能非常希望进入的领域。但是，医疗器械的绝大多数市场份额都被欧洲一些大品牌占据，佳能一直没有机会施展拳脚。一直等到2016年12月，在东芝出现财务危机的时候，佳能才抓住时机，完成对了东芝医疗器械子公司“东芝医疗系统”的收购，收购金额高达395亿元。核磁共振成像仪（MRI）、X射线检查仪等医疗器械的制造销售，是东芝的优质资产之一，这让佳能在医疗市场领域有了深度介入的机会。

　　相比之下，在B2C领域，小泽秀树曾有一段时间很沉默。在2014年左右的两年时间内，中国的智能手机忽然崛起，让所有的卡片机生产厂商迅速跌入谷底。

　　小泽秀树带领的佳能（中国）面临着非常大的挑战，一方面是智能手机在成像方面的技术越来越接近数码相机，并慢慢夺取数码相机的市场份额。对于所有的照相机企业而言，这种发展趋势几乎已成定局。在照相机市场中，被认为唯一可以与智能手机抗衡的产品就是微单市场了。但是，佳能进入微单市场时间较晚，并且面临着强大竞争对手索尼的挑战。在这一领域，佳能的动作确实有些慢了，佳能采取的策略是，利用自己在单反相机市场领域的品牌影响力，通过渠道优势，慢慢向微单市场进行渗透，这让佳能在微单市场也夺回了一些市场份额。

　　本版文章均由本报记者索寒雪采写

　　老板秘籍

　　1、在智能手机时代微单的机会

　　我们的分析认为，虽然多数人用智能手机拍照，会给小型数码照相机造成一定的销售压力，但我们同时也发现，用小型数码相机拍照的效果更好，很多人愿意用小型数码相机拍照后，再将照片传输到手机里面进行分享，这种倾向越来越明显，这可能也是佳能的机会。

　　从业绩上看，以微单为中心的各种系列的相机，销售量还是非常不错的。佳能也于2016年发布了一款名叫“大影家”的APP，希望能够激发和培养广大消费者拍照的热情和提高他们的拍照水平。在这款APP当中，会有一些专家、摄影师，对拍照者拍出来的作品给予指导和评价，我们相信这样的交流，会让大家的摄影水平得到提升。

　　2、如何理解80、90后主导的消费时代

　　现在已经是80后、90后的时代了，他们喜欢的商品和品牌，呈现了另一种与之前不一样的调性，而且迭代非常快。作为生产产品的企业，必须作为重点来重新考虑市场策略。佳能非常重视这样的变化，比如在佳能内部，这些80后、90后员工，已经成为了中坚力量，由于他们的加入，整个的公司的一些思维也在发生改变。我们非常重视这些年轻人的意见，在市场经营中，这些年轻人也发挥着不可替代的作用。如果说产品需要迭代，那么人的观念也需要迭代，虽然佳能是一家历史悠久的公司，但它永远会有一个年轻的基因，这样才能让企业基业长青。

　　小泽秀树简介

　　1973年加盟佳能公司，目前担任佳能股份有限公司副总裁、执行董事、佳能亚洲营销集团总代表、佳能（中国）有限公司董事长兼首席执行官。1973年小泽秀树毕业于日本庆应大学法律系。1978年，28岁的小泽秀树被派驻佳能美国有限公司，后来担任影像产品部经理，当时佳能的海外销售额首次突破1000亿日元。1990年7月他被调回日本佳能本部，担任影像市场部经理。两年后出任佳能新加坡有限公司影像产品部副总经理，1994年7月起担任总经理。1999年小泽秀树来到中国，出任佳能香港有限公司副总裁。2005年小泽秀树担任佳能亚洲营销集团总代表和佳能（中国）有限公司董事长兼首席执行官。小泽秀树与佳能一起并肩同行至今，并将自己数十年的工作感悟与经验总结成一本书——《感动常在》。