专访联想杨元庆:和台湾合作是為了创新，昨天，华尔街日报(博客,微博)以「联想想对外包说不」為题，写了报导，指出联想在0九年金融风暴后，提高自主製造的比重。将自己组装的產品打入新兴市场，让个人电脑部门转亏為盈。
问:联想已是全球第二大电脑品牌，未来的战略是什麼？
防守的两个核心业务，一是中国业务，另一个是全球企业客户业务，就是B2B的业务。同时，我们攻击的目标，是消费性业务与新兴市场，像印度、俄罗斯、巴西等。
问:四年开始，联想併购IBM个人电脑部门，到去年买下德国Medion、和日本NEC合资。你从中学习到什麼？如何经营一个国际化的企业？
至於跟著我一路打江山的老联想中国主管，到目前為止，依然没有掉队，大多数仍在团队中。这说明我们底子还行，大家的上进心都不错。
和八年前的管理层相比，可说是脱胎换骨。联想不再是一家中国公司，而是一家国际化公司。
问:台湾企业也遇过难题。让外国人做主，最后遇上一些问题，譬如之前宏碁和兰奇。如何让外来的人有舞台，又要能控制他？如何拿捏？
答:我的原则是，「用人不疑，疑人不用。」既然要用他，在他职位上应该得到充分授权，但这不是不加约束和限制。
譬如，我们后来為什麼要换掉之前的CEO阿梅里奥？他对整合是有贡献的。他透过重组、节省费用，把併过来的业务，从亏损转為盈餘。
他营运能力绝对是强的，但做事比较短线，不思考可持续成长的策略。企业要持续增长，就要开发新领域，持续投资。前任CEO是毛巾裡拧水，拧出来的都放到当期业绩，让我们觉得无法保持公司更长远的发展。
恰好，当时发生金融危机，这些问题暴露得更充分。
早几年，我们就觉得要大力拓展消费性业务（B2C），因没有投资，进展不顺。一遇上金融危机，对企业用户业绩影响大，对消费性业务影响小，但联想没有这块，衝击很大。当时联想在前五大品牌裡，永远增长最慢。
来台湾寻找创新的灵感
问:这次来台湾，有什麼特别任务？
答:台湾是IT重镇、生產製造的重镇，也是创新的地方。我这次来见了几家公司，从材料、半导体到整机，看到很多创新技术、创新產品，未来能和联想的產品相结合。
我们到这裡不只為了下单，也是為了寻求创新的灵感。大家一同来创新。
我不把PC看成大宗商品。未来联想的定位是，要在互联网的终端设备中，成為產品创新的领导者，重新定义未来个人电脑、智能电视。
未来十二个月，联想会有创意的新產品上市。而这裡边有很大一部份，会是和台湾厂商合作的结晶。
问:既然那麼欣赏台湾的厂商，考虑过买台湾的公司吗？
答:（大笑）。买，永远是一个选项。併购对我们来说，应该比较有一些感觉了。不敢说擅长，但它不是唯一选项，合作才是大势所趋。我不相信企业做垂直整合，从头到尾自己做，就是最好的模式。
三星模式会撞墙
问:但大家觉得三星的垂直整合模式很棒？
答:歷史的经验告诉我们，最后把自己孤立起来的模式，都不成功。当然垂直整合有它的优势，更容易围绕著客户的需求，整合各个价值链创新。但我依然相信，水平整合、开放架构会获胜。但要思考，如何围绕著客户需求创新。
我是直接把最终產品卖给客户（用力敲椅子强调），我最了解客户。我要把握客户需求，然后整合供应商一起来创新。在创新上就採取不妥协的态度。
我相信，将来三星模式会遇到很大挑战。他卖给我零件，但我和他品牌业务又衝突，这当中他要做出取捨。台湾厂商过去也做过取捨，品牌和代工业务分拆了。我相信，开放的模式最后会战胜。
问:成立联宝（编按:去年联想和仁宝合资联宝），也是為了合作创新？
答:做联宝的目的，当然可能使我们在生產製造上，有成本的优势。但更重要的目的，是為了创新。
现在等於透过和仁宝的合作，把绝缘打破，直接和上游零件厂沟通交流。他们把最先进的技术和我们沟通，我们把从客户那蒐集来的需求，共同定义未来创新的方向。这样，就能使我们的產品，和那些垂直整合的厂商做竞争。
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