惠普两位创始人创业的车库，至今仍是很多人第一次到硅谷的必去之处。曾几何时，这个大名鼎鼎的车库代表了硅谷的创业精神以及IT产业的创新源泉。
CSG是一个在其他业务集团之上的销售集团，负责除了消费级电子产品以及PC外所有产品的销售工作。卡莉希望通过CSG作为销售的窗口，来整合惠普庞杂繁多的产品和业务。这一做法很像今天的戴尔，近年来转型IT服务的戴尔在进行结构调整后形成了以客户为导向的组织结构，拥有一个统一的客户销售接口，将所有软件、硬件以及解决方案推送给客户。但是惠普的员工数常年维持在戴尔的4倍以上，在业务方面也比戴尔要复杂的多。
如果说卡莉硬把惠普拽上了家电巨头的路并且一走就是5年，那么她的继任者马克·赫德则希望把惠普再重新拉回IT巨头这条路上。与卡莉不同，赫德的风格要更为平实和稳健。
不过令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大战， 2009年思科推出统一计算系统集网络、存储、计算设备于一身，揭开了IT融合趋势的大幕，而惠普也在第一时间给出了回应：以27亿美元收购网络设备公司3Com。
如果赫德继续留任，今天的惠普是否会是另外一番模样我们不得而知。毕竟赫德在任期间惠普的营收曾经超越IBM成为最大的IT厂商，股价也在慢慢回升，并且在收购Palm之后，赫德曾经希望借助Palm的操作系统Web OS大展拳脚，或许Palm还有大放异彩的可能。
上台之后，李艾科终结了赫德的减薪政策，对于赫德那最后一块令惠普完美的拼图——Palm，李艾科也兴味索然，他并没有倾注过多的资源给Palm团队，首款平板产品touchpad自然是缺乏竞争力的，在智能终端的秀场上匆匆上场讨了一顿骂之后就销声匿迹，结果这笔12亿美元的收购在李艾科一句“退出平板市场”声中打了水漂，全球最大的PC厂商在最为热门的智能终端领域几乎完全失声。
2011年8月22日或许会被不少惠普人铭记，在宣布收购Autonomy的同时李艾科更是气吞山河地宣布：考虑剥离或出售全球排名第一的PC业务，希望带领公司转向利润率更高的软件和服务业务。惠普股价当天跌去了20%，市值一日之间蒸发160亿美元。
接手惠普后，惠特曼首先明确了：我们不会出售和剥离PC业务。对于这个决定，在接受本刊专访时，惠特曼给出了自己的详细理由：“我上任后专门组建了一个团队进行了为期30天的调研分析，决定保留PC业务，原因在于我们能够保持PC业务的利润率水平(目前这个数字在5%～6%)，虽然PC业务不是利润率最高的产品线之一，但是也有5%-10%的销售回报率，并且保留PC业务能够将投资回报保持在一个较高的水平。另外，保留PC业务能够为我们整个产品线的供应链带来很大的帮助和推动作用，有助于服务器、存储设备这些产品的供应链发展。还有一点就是保留PC业务有利于惠普的品牌形象。”
尽管惠特曼谈到了要将PC与打印机更好地结合进行创新，但是今年5月在上海举办的惠普全球科技影响力峰会上却没有令人惊艳的产品。这次的峰会是以合并之后的新业务集团PPS为主体，展示了惠普众多PC与打印机产品，其中超极本已经被英特尔和亚洲的各路厂商拿出来演绎多次，而另一款差强人意的产品则是体现惠普云打印的一体式打印机。
自从2002年惠普公司创始人家族因为并购康柏的分歧与卡莉决裂，随后被拒绝提名董事之后，惠普公司董事会就开始逐渐失去了在公司治理结构中应有的作用。如何让董事会重新焕发出活力，承担起责任，将是比找到英雄CEO更重要的任务。
消费市场还是企业市场？硬件还是软件？惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科给惠普制定的方向中不停摇摆，同时伴之以巨额的并购。这些摇摆的战略就如同桃谷六仙注入令狐冲身体里的六道真气，在不停冲突碰撞。
如何给惠普以后的发展一个清晰的定位并且一以贯之的执行下去？在稳定了局面之后，这将是摆在惠特曼面前的首要难题。或许惠特曼的下一个大动作，将不是一次巨额并购，而是一次业务的拆分。
但是，从另一个角度来看，在现在这个越来越多元和开放的商业环境里，那些最有实力的公司，却也都是那些有着鲜明公司文化的公司。
惠普现在能做的只有期待风暴中央的惠特曼赶快拿出她的战略2.0、3.0版本。这是看似极具挑战的任务，却也可能是一场自我救赎奇迹的开始。就如郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞》一书中谈到，在他决定加入IBM之前，根据他掌握的信息资料，IBM获救的可能性不超过20%。
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